多利農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司董事長張同貴
作為一個(gè)“菜農(nóng)”張同貴有點(diǎn)特別，他即不懂種菜，也不走規(guī)?；a(chǎn)，更不與同行競爭，而是有計(jì)劃地開辟了一套成熟的“從田間到餐桌”的直銷模式，并獲得了VC投資機(jī)構(gòu)青云資本的1000萬美元風(fēng)投，讓人艷羨不已
試圖抓住“有機(jī)食品”這個(gè)市場機(jī)會(huì)的人并非少數(shù)。中歐世貿(mào)項(xiàng)目的報(bào)告顯示，僅在2006年年底，國內(nèi)獲得有機(jī)食品認(rèn)證(含轉(zhuǎn)換期)的企業(yè)便已超過2000家。然而，在“熱鬧”的有機(jī)農(nóng)業(yè)市場，一個(gè)顯著的問題便是企業(yè)“多”而“小”，目前大多數(shù)企業(yè)都還停留在小打小鬧的階段，自有種植面積大多不過百畝，有規(guī)模的玩家極少。
盡管面臨眾多挑戰(zhàn)，張同貴仍然決心在這條路上摸索著走下去?！叭找嬖鲩L的市場需求擺在眼前，關(guān)鍵就在于你怎么把供給抓上去，怎么打通銷路?”堅(jiān)持在上游籌地、自建種植基地，目前基地總體面積已經(jīng)超過了萬畝；在農(nóng)莊有所產(chǎn)出之后，則“繞開菜場和沃爾瑪”，自建車隊(duì)、引入以冷鏈配送見長的合作伙伴，形成了一套較為成熟的“從田間到餐桌”的直銷模式。
像開公司一樣種田
2005年，正在中歐商學(xué)院進(jìn)行EMBA學(xué)習(xí)的張同貴，把自己的主攻方向鎖定在“都市農(nóng)莊”上，并將一本厚厚的商業(yè)計(jì)劃書當(dāng)作了畢業(yè)論文。通過對發(fā)達(dá)國家有機(jī)食品市場的研究，張同貴發(fā)現(xiàn)，即便在中國香港、臺(tái)灣和日本這些鄰近市場，有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的消耗量占整個(gè)農(nóng)產(chǎn)品的比例一般是8%到10%，而在大陸，即使在上海這個(gè)最注重健康意識(shí)的城市，也還不到1%?！皟H就蔬菜而言，整個(gè)上海市場的1%就意味著10億的規(guī)模，如果可以做到5%呢?”
而這一年恰逢上海市要建1000公頃蔬菜基地，項(xiàng)目公開招標(biāo)，張同貴一下看見了機(jī)會(huì)，他的課題也派上了用場。此時(shí)的張同貴早已是礦山和貿(mào)易商人，和在上海30家門店的餐廳多利川菜的老板。一年的營收就超過1億，早已衣食無憂，但決定做有機(jī)蔬菜后，為籌錢他毅然將多利餐廳變現(xiàn)，拿下了南匯區(qū)一塊1750畝的土地。
張同貴為多利農(nóng)莊的定位是都市農(nóng)業(yè)，以城市里的中高端人群作為目標(biāo)客戶進(jìn)行有機(jī)蔬菜的產(chǎn)銷。
不過最讓張同貴發(fā)愁的問題，上海郊區(qū)的農(nóng)民多數(shù)已不愿繼續(xù)種田，最后他給出了2000元左右的月薪，并根據(jù)農(nóng)民的所掌握的技術(shù)分起了等級。
加上之前邀請來為三年轉(zhuǎn)換期中增加有機(jī)質(zhì)進(jìn)入土壤機(jī)構(gòu)，去除農(nóng)藥、化肥殘留物的臺(tái)灣專家，形成了專家咨詢服務(wù)。儼然把種田的活，當(dāng)成了公司來開。高管管理總生產(chǎn)，中層員工管理農(nóng)民和病蟲害防治，基層農(nóng)民做種植的局面。
把菜當(dāng)禮品賣
菜種出來了但怎么賣，是個(gè)問題。
張同貴又不能像傳統(tǒng)菜農(nóng)那樣只需要將菜交給菜販子就好了，而是要把握從田間到餐桌的每一個(gè)環(huán)節(jié)?！拔覀儬I銷的重點(diǎn)，很大程度不是推廣，而是售后?！庇谑牵瑥埻F打破了原有運(yùn)營鏈條，重建產(chǎn)銷環(huán)節(jié)：農(nóng)業(yè)種植請的臺(tái)灣專家，物流系統(tǒng)是日本的黑貓，callcenter是美國外包企業(yè)，銷售隊(duì)伍來自奢侈品行業(yè)。
從目前有機(jī)蔬菜企業(yè)的客戶構(gòu)成來看，大都以單位、企業(yè)客戶為主。比如東方菲尼克斯的莊園建成的鄉(xiāng)村酒店、會(huì)所模式。而多利客戶中貢獻(xiàn)最大的，也是類似錦江集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、平安集團(tuán)等大型企業(yè)。
而要真正獲得市場地位，以中高端收入的人群的個(gè)人客戶事實(shí)上才是戰(zhàn)略重心。
張同貴認(rèn)為，如何拓展個(gè)人客戶，直接關(guān)系多利未來。他從某著名奢侈品牌挖來現(xiàn)任總經(jīng)理助理張琛，通過一系列推廣規(guī)劃，發(fā)力將原來的B2B模式轉(zhuǎn)為B2B2C。近兩年，多利的個(gè)人客戶呈現(xiàn)的是幾何級數(shù)的增長。
“我準(zhǔn)備把多利體驗(yàn)店，開到上海最繁華的商業(yè)中心，在那里，我們只提供體驗(yàn)和服務(wù)，不賣菜，只賣卡，即上半年賣券，下半年賣卡?！睆埻F說。
同時(shí)，張同貴還挑選了銀行、證券、高端培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與醫(yī)療機(jī)構(gòu)等資源集中的領(lǐng)域，做起了禮品團(tuán)購。這幾年客戶也成幾何增長，年?duì)I收超過5000萬元，擁有超過20個(gè)企業(yè)會(huì)員，固定會(huì)員達(dá)到7000多個(gè)。
縮短“食物鏈”
多利農(nóng)莊幾乎在創(chuàng)業(yè)之初，就定下了自己經(jīng)營渠道的目標(biāo)。
“首先，中間環(huán)節(jié)一定要壓縮”，按張同貴的介紹，在初期產(chǎn)量較少時(shí)，多利農(nóng)莊自己組織了車隊(duì)進(jìn)行“田間到餐桌”的配送，而隨著產(chǎn)量的增加，便引入了以冷鏈配送見長的日本黑貓雅瑪多宅急便物流進(jìn)行合作，配送半徑已可覆蓋整個(gè)上海市范圍內(nèi)。一般而言，多利農(nóng)莊的蔬菜從采摘到包裝到最后配送至?xí)T家中，中間過程不超過24小時(shí)。
這樣一來，隨之而來的便是配送環(huán)節(jié)的高成本，目前而言占多利農(nóng)莊蔬菜最終價(jià)格的20%左右。不過，在張同貴看來，雖然配送費(fèi)用變高了，但中間環(huán)節(jié)的零損耗，以及整體流通環(huán)節(jié)利潤的減少，仍能使多利蔬菜的總體價(jià)格比其他渠道的產(chǎn)品更低。
同時(shí)，多利農(nóng)莊在種植時(shí)就采用了“分品類跨區(qū)域布局”的策略，即按照種植產(chǎn)品的不同屬性，進(jìn)行相應(yīng)的地理布局。譬如，將不易保存的綠葉類蔬菜生產(chǎn)集中在城市近郊，而耐儲(chǔ)存和運(yùn)輸?shù)膲K莖類蔬菜則分散到其他土地成本更低廉的地區(qū)。這樣一來，既能充分提高總體產(chǎn)量供給，降低土地成本，又有利于規(guī)劃產(chǎn)品品類拓展，從而最大限度地提升企業(yè)總體利潤率。基于這種思路，2010年開始，多利農(nóng)莊又分別在崇明、云南以及武夷山復(fù)制建設(shè)了數(shù)萬畝的有機(jī)農(nóng)業(yè)種植基地。
定位跟著“政策”走
進(jìn)入有機(jī)種植行業(yè)，首當(dāng)其沖的問題便是如何拿到土地。
而對于張同貴和那些意圖趟入有機(jī)生意的“掘金者”而言，如何跨過土地的坎是必須首要考慮的問題：一方面需要找到合適的路徑來突破政策限制，另一方面也同樣需要重金投入，走“重資產(chǎn)”發(fā)展的方式。
在張同貴看來，除了具備資金實(shí)力，解決這一問題最關(guān)鍵的則是“要和政府政策相協(xié)同”。目前，上海多利農(nóng)莊擁有在建的種植基地面積超過萬畝。這得益于上海市政府2005年出臺(tái)的一項(xiàng)新政策：計(jì)劃打造5到10個(gè)100公頃的蔬菜基地，希望能“符合上海國際大都市形象，同時(shí)能反映中國農(nóng)業(yè)水準(zhǔn)”，這實(shí)際是與張同貴對土地的定位不謀而合，由此張同貴成功地獲得了位于浦東新區(qū)大團(tuán)鎮(zhèn)上的一塊1750畝土地的經(jīng)營權(quán)。
2010年，經(jīng)過層層競爭，多利農(nóng)莊成為上海世博會(huì)有機(jī)蔬菜特供基地，并作為世博會(huì)中上海唯一的有機(jī)農(nóng)莊，在“城市未來館”展區(qū)向觀眾揭示了未來生活中健康、低碳生活的場景。
