農(nóng)業(yè)，是一個130萬億產(chǎn)值的驚人大市場。對于新時代的“新農(nóng)人”，要“改造”它該從何入手？本次專題選取的壹號土豬、沱沱工社、熙可集團三類企業(yè)，分別為品牌化運營、精細化管理、供應(yīng)鏈服務(wù)的先鋒代表。他們在各自的領(lǐng)域找到了適合自己的商業(yè)模式，并走向成功。
坊間流傳：幾年前，IT大佬柳傳志到美國談生意，對方一句“你們中國連食品安全都搞不定，還談什么信譽”，讓他頗受“刺激”，這最終成為他決意做農(nóng)業(yè)的動力——主營獼猴桃和藍莓的佳沃集團由此掛牌成立。
2013年，“柳桃”與褚時健種植10年終獲成果的橙子——“褚橙”同時走俏市場，成為消費者追捧的“明星水果”。
其實近幾年，和柳傳志一樣的“新農(nóng)人”（注：無農(nóng)業(yè)基因，但有資本、有文化、對農(nóng)業(yè)有熱情的人）越來越多地“下鄉(xiāng)”投身農(nóng)業(yè)，使中國農(nóng)業(yè)領(lǐng)域正掀起一股掘金般的新浪潮——大量產(chǎn)業(yè)資本和金融資本爭先恐后地注入農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，其中不乏IT、互聯(lián)網(wǎng)、金融、房地產(chǎn)等領(lǐng)域“新軍”加入。
“大國小農(nóng)”在中國由來已久。幾千年來的小農(nóng)經(jīng)濟模式，使中國農(nóng)業(yè)長期在困頓中徘徊。迄今為止，中西部一些地區(qū)的農(nóng)業(yè)經(jīng)營模式仍與原始農(nóng)業(yè)相差無幾。
而今，千年一遇的變革時代到來了。農(nóng)業(yè)新軍正在用全新的方式“改造”這個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。比如“公司+農(nóng)戶”的合作模式，工業(yè)反哺農(nóng)業(yè)的發(fā)展模式，農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)模式，陸續(xù)在新商業(yè)環(huán)境下蓬勃興起。
中國農(nóng)業(yè)迫切需要一次全方位創(chuàng)新！當(dāng)中國農(nóng)業(yè)進入轉(zhuǎn)型的加速期之際，深化農(nóng)業(yè)改革的政策強音再度響起——“中國強，農(nóng)業(yè)強；中國美，農(nóng)村美；中國富，農(nóng)民富。”2013年12月23-24日，總書記習(xí)近平在中央農(nóng)村工作會議上如是發(fā)言。
這是一個130萬億產(chǎn)值的驚人大市場?？墒?，因為受制于天氣地理儲存等條件，以及產(chǎn)業(yè)鏈條巨長等原因，做農(nóng)業(yè)比任何一個產(chǎn)業(yè)都要復(fù)雜很多。對于新時代的“新農(nóng)人”，要“改造”它該從何入手？
經(jīng)營模式的探索是首要的。本次專題選取的壹號土豬、沱沱工社、熙可集團三類企業(yè)，分別為品牌化運營、精細化管理、供應(yīng)鏈服務(wù)的先鋒代表。他們在各自的領(lǐng)域找到了適合自己的商業(yè)模式，并走向成功。
產(chǎn)業(yè)格局篇
能不能做好農(nóng)業(yè)、能不能賺到錢，取決于你能不能找到滿足市場需求或服務(wù)的好路子。
“新農(nóng)人”
如何開啟“新農(nóng)業(yè)”？
中國農(nóng)業(yè)的春天已然到來。
“我們要讓消費者感受中國農(nóng)業(yè)的清新之風(fēng)”——柳傳志的一句美言，大有做好農(nóng)業(yè)的決心和氣勢。不僅如此，房地產(chǎn)的兩位大佬潘石屹和任志強也來“湊熱鬧”：一個是賣蘋果，另一個是賣小米。
毫無疑問，農(nóng)業(yè)正在成為繼房地產(chǎn)、金融等行業(yè)之后的下一個熱點。而各路資本早已蜂擁而來?？纯聪嚓P(guān)數(shù)據(jù)便知：2006-2011年，中國農(nóng)業(yè)領(lǐng)域共有200多起投資案例，總額超過70億美元，而2010-2011年兩年的投資總額超過了過去幾年的總額，并且投資模式的專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化開始凸顯。這其中，僅2011年就有85個農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基金成立，總目標(biāo)規(guī)模超過60多億美元，這在以往是不可想象的。
但即便如此，“農(nóng)業(yè)不是有錢就能干的。”三全食品董事長陳澤民一語中的。
如同多年前的互聯(lián)網(wǎng)浪潮一樣。多少人僅僅抱著掘金般的狂熱就一頭扎進去，后來卻發(fā)現(xiàn)做起來并不那么簡單。而90%的投資虧損也在印證另一個商業(yè)邏輯：你搞工業(yè)可以、搞科技也能行、搞房地產(chǎn)更是賺錢快，但是你若沒種過地、也沒喂過豬，做農(nóng)業(yè)未必成！
“低利潤高風(fēng)險、大投資慢收益的行業(yè)特性，決定著做農(nóng)業(yè)賺到錢非常難。”中國農(nóng)業(yè)大學(xué)資源與環(huán)境學(xué)院院長吳文良對《中外管理》說。關(guān)鍵是你能不能找到滿足市場需求或者服務(wù)的好路子。#p#副標(biāo)題#e#
消費決定市場
如果拿10億元去做農(nóng)業(yè)，多數(shù)人的一貫想法是，先建一座漂亮的工廠，或者到郊區(qū)圈一塊地，從養(yǎng)殖或者種殖開始，投入大量財力和物力?？扇绱巳迥旰缶蜁l(fā)現(xiàn)路數(shù)不對了：不僅投資周期漫長，而且光有投入不見產(chǎn)出。
曾幾何時，這種“先產(chǎn)后銷”的經(jīng)營思路，一度成為中國農(nóng)業(yè)經(jīng)營模式的主導(dǎo)。“因為過去中國長期以來重生產(chǎn)、輕流通，導(dǎo)致企業(yè)對于產(chǎn)后環(huán)節(jié)的投資嚴(yán)重不足。”北京東方艾格農(nóng)業(yè)咨詢有限公司總裁黃德鈞對《中外管理》說。也正是流通環(huán)節(jié)的落后，使中國農(nóng)業(yè)把投資重點放在了產(chǎn)前，占到七成；而美國的情況正好相反，七成的錢用在了流通環(huán)節(jié)。
農(nóng)業(yè)原本是一個相對收益低的產(chǎn)業(yè)，即使有國家政策的扶持，傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的經(jīng)營方式在今天也已十分落伍。對此，福來品牌咨詢顧問董事長婁向鵬對《中外管理》說：“做農(nóng)業(yè)歸根結(jié)底必須從市場思考問題。”除了國家調(diào)控的戰(zhàn)略性農(nóng)產(chǎn)品如糧食以外，很多領(lǐng)域的市場化探索空間大有可為。
用市場化思維經(jīng)營農(nóng)業(yè)，更重要的是“消費者需求什么，企業(yè)就去做什么”。
在“消費者決定論”的引導(dǎo)下，“怎么才能不讓市場供需出現(xiàn)錯位，比如不管是水果還是蔬菜，既要保證它在該收的時候要收，又要讓消費者想吃的時候能夠吃到。”吳文良說，這是做農(nóng)業(yè)需要克服的首要問題。
這類普遍性難題也曾在沱沱工社出現(xiàn)過。作為農(nóng)產(chǎn)品電商新秀，沱沱工社曾是最早大膽自建有機農(nóng)場的嘗試者。但在其經(jīng)營農(nóng)場的頭幾年，遵循的思路是“種什么就賣什么”，結(jié)果曾經(jīng)導(dǎo)致每天有1噸茄子賣不掉的現(xiàn)象。而為了處理這些滯銷的茄子，公司一連好幾天給員工發(fā)茄子。
當(dāng)時，沱沱工社CEO杜非的想法是：營銷解決不了的問題，可以用IT去“改造”它，“也就是根據(jù)網(wǎng)上用戶消費的需求，重新去界定你的生產(chǎn)計劃。”他從容地說。后來，正是用數(shù)據(jù)分析的方式，沱沱工社對每一種蔬菜該種多少進行重新界定，同時也對損耗高的蔬菜減少生產(chǎn)量，最終解決了一個行業(yè)的硬性管理問題。
不僅僅對農(nóng)產(chǎn)品電商，這對所有新農(nóng)人同樣有借鑒意義。在新的市場條件下，賣什么農(nóng)產(chǎn)品，越來越取決于“地該怎么種”。想必這也是2014年中央一號文件提出“要以解決好地怎么種為導(dǎo)向加快構(gòu)建新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營體系”的深層原因。
在市場越來越細分的今天，消費需求的細分更值得企業(yè)研究。“隨著收入水平的不斷提高，人們的消費產(chǎn)生了一個現(xiàn)象就是消費分層。每個人會根據(jù)自己對消費的關(guān)注程度和他愿意支付的價格，選擇適合于他的商品。”黃德鈞分析說。
以市場上賣的豬肉為例，有10元1斤的，也有50元1斤的，還有200元1斤的。在這種商品不斷細化的情況下，消費者自然會各取所需。而為了區(qū)分不同的消費者需求，企業(yè)對消費分層是非常必要的。
為此，“怎么去滿足這種消費需求，考驗的是企業(yè)對市場的開發(fā)能力。”吳文良強調(diào)。
不品牌無未來
在中國農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，諸如東北五常大米、西湖龍井茶、萊陽梨等產(chǎn)地品牌俯首皆是，并深入當(dāng)?shù)叵M者心中。可是，能夠代表該品類的企業(yè)品牌卻是屈指可數(shù)。
如此“無名氏”現(xiàn)象讓很多企業(yè)陷入被動與尷尬的局面：比如有的企業(yè)很可能是某個細分行業(yè)的冠軍，年銷售額達幾百億元，但唯一的缺憾就是沒人知道它是誰；再比如有的企業(yè)都做到要上市了，連股票名字也都起好了，才發(fā)現(xiàn)商標(biāo)原來不在自己手里。聽上去是不是很不可思議？
“很多農(nóng)業(yè)企業(yè)根本沒有品牌思維，尤其以做原料供應(yīng)或者初級農(nóng)產(chǎn)品的企業(yè)最為顯著，它們更多的是貿(mào)易思維主導(dǎo)經(jīng)營。”婁向鵬說，由于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)高度分散，同質(zhì)化、低值化、區(qū)域化無序競爭，很多品類目前還沒有全國性的領(lǐng)軍品牌。
中國農(nóng)業(yè)的尷尬與困境遠不止這些。
作為茶葉宗祖國，7萬家中國茶企不抵一個英國立頓，而英國并不種植茶葉。同樣作為中國特產(chǎn)的獼猴桃，被新西蘭人拿去后進行品種改良，用“奇異果”的洋名以“個”為單位賣到中國，而我們卻是論“斤”賣，價格相差近10倍。
從小農(nóng)經(jīng)濟向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的轉(zhuǎn)型，品牌農(nóng)業(yè)是重要的實現(xiàn)路徑?？杉扔惺聦嵤?，受制于人多地少，中國農(nóng)業(yè)一直追求的是量產(chǎn)目標(biāo)，品牌化經(jīng)營成為客觀存在的缺失，從而導(dǎo)致“有產(chǎn)品無品牌”、“有產(chǎn)地品牌無企業(yè)品牌”的現(xiàn)象由來已久。
探究其深層原因，就是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈較長，農(nóng)產(chǎn)品千差萬別，每一個細分領(lǐng)域及其產(chǎn)業(yè)鏈上的每個環(huán)節(jié)，甚至?xí)胁灰粯拥慕?jīng)營模式。比如種菜和養(yǎng)豬，完全就是兩個路子。而要在林林總總的農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域中樹立一個品牌，如果沒有優(yōu)秀的品牌模式，無疑是難上加難。
如今是一個品牌制勝的時代。“從汽車到電器，從服裝到飾品，從住房到酒店，從洗發(fā)水到化妝品，我們被品牌包圍著。”婁向鵬無奈地說，“但就在從田間到餐桌上，我們的品牌卻是荒蕪的。”而這其中，很多領(lǐng)域恰恰蘊藏著建立強勢品牌的戰(zhàn)略機會。
那么，哪些農(nóng)業(yè)企業(yè)更適合走品牌路線？一個是針對某些特種資源類產(chǎn)品去做品牌更有推廣價值，另一個是從消費者直接所需的如肉、蛋、奶類等大宗農(nóng)產(chǎn)品中尋找一些差異化優(yōu)勢來打造品牌。“根據(jù)產(chǎn)品的細分去樹立一個品牌，會特別容易讓你從眾多的同質(zhì)化產(chǎn)品中脫穎而出。”他如此建議。就像來自廣東的壹號土豬，它在豬肉市場的細分品類中至少第一戰(zhàn)略就已經(jīng)勝出了。
盡管如此，農(nóng)業(yè)品牌化從整個產(chǎn)業(yè)來看，依舊是大趨勢。而中國新農(nóng)業(yè)的未來，也必然是以品牌農(nóng)業(yè)為標(biāo)志的。在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的進程中，只有進行品牌化經(jīng)營，中國食品才能實現(xiàn)從田間到餐桌的安全保證。
品牌化從根本上說就是信任。“消費者一看到這個品牌，他聯(lián)想的就是這個產(chǎn)品的品質(zhì)，甚至它的生產(chǎn)過程，這里面存在他對這個產(chǎn)品的信任感。”黃德鈞說。消費者信任的建立不是一朝一夕之功。
以養(yǎng)殖聞名的溫氏模式（以豬、雞等禽類養(yǎng)殖服務(wù)）在這條路上取得了成功。農(nóng)民和溫氏公司合作養(yǎng)豬，由溫氏公司向合作農(nóng)戶統(tǒng)一供應(yīng)豬苗、飼料、防疫等技術(shù)服務(wù)，實行保護價收購，并免費為之辦理生豬保險（放心保）。但這種模式很難為別人所復(fù)制，“因為它是建立在與農(nóng)戶簽約的基礎(chǔ)上，更重要的是基于與農(nóng)戶的信任關(guān)系，而實現(xiàn)契約合作的。”信達資本管理有限公司總經(jīng)理肖林對《中外管理》說。
可見找到一種適合自己的品牌模式，才是推進農(nóng)業(yè)企業(yè)品牌化走向成功的關(guān)鍵。#p#副標(biāo)題#e#
科技點亮農(nóng)業(yè)
互聯(lián)網(wǎng)給農(nóng)業(yè)帶來了以往工業(yè)任何時候都不曾碰到的機遇。
“褚橙”十年磨一劍，卻意外在互聯(lián)網(wǎng)市場走紅，十幾元一斤竟然還能賣斷貨，相信也是褚時健種果園的時候絕沒想到的。
這是2013年發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)上的銷售奇觀。且不糾纏于“褚橙”與普通橙子究竟有多大差別，——據(jù)說為了讓這種橙子的酸甜度保持24：1的最佳狀態(tài)，這位80多歲的老爺子都是經(jīng)過了大量的鉆研和實驗的——但無論如何，“褚橙”的確實現(xiàn)了在互聯(lián)網(wǎng)渠道的成功營銷。其背后“推手”是一個叫“本來生活網(wǎng)”的農(nóng)產(chǎn)品生鮮電商平臺。
毫無疑問，即使很難從農(nóng)業(yè)領(lǐng)域找到“掙快錢”的途徑，但至少可以借助現(xiàn)代科技手段“嫁接”互聯(lián)網(wǎng)去賣農(nóng)產(chǎn)品，這是一個至少在目前可以實現(xiàn)“快消”的通道——將好產(chǎn)品直接送達終端消費者手中，省時省力省資源。
因為一批“新農(nóng)人”的加入，使得農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)近幾年爆發(fā)出少有的市場活力。尤其是以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的農(nóng)產(chǎn)品電商，開始興致盎然地挖掘消費需求，盡管盈利模式有待市場檢驗。根據(jù)阿里巴巴集團研究中心的統(tǒng)計，2012年淘寶網(wǎng)完成農(nóng)產(chǎn)品交易金額約200億元，2013年農(nóng)產(chǎn)品銷售額則激增至500億元。其中生鮮、水果等重點類目增幅達300%以上。
這股新鮮勢力將會改變農(nóng)產(chǎn)品的流通模式。而目前在中國，農(nóng)產(chǎn)品的困境70%來自于流通，甚至一些偏遠地區(qū)遇到好產(chǎn)品走不出去的難題，恰好為農(nóng)產(chǎn)品對接電商找到了最佳理由。而流通模式的變化，無疑也改變了農(nóng)民在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，也就是他通過做電子商務(wù)，自己轉(zhuǎn)變成為流通的主體，價格上他是有溢價權(quán)的；不像以前，農(nóng)民只是坐等商販上門收購，自然談不上溢價權(quán)。
進一步從產(chǎn)業(yè)層面看，電商甚至可以改變農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的組織方式。很多地方發(fā)生過農(nóng)產(chǎn)品如水果滯銷現(xiàn)象，其實往往是因為農(nóng)民種植比較盲目，通?？吹浇衲攴N什么掙錢，就一窩蜂地上，其結(jié)果往往會導(dǎo)致第二年種植不平衡。“從表象來看這是一種信息不對稱，但實際上是一種農(nóng)業(yè)組織模式的被動化。”阿里巴巴集團研究中心專家陳亮對《中外管理》分析說。
“但如果通過電子商務(wù)的模式，能夠?qū)崿F(xiàn)提前下單訂購，比如在水果還沒有摘下來的時候，就已經(jīng)在網(wǎng)上團購。”陳亮認為，這樣有訂單能力的保證，很大程度上可以讓這種滯銷和部分的區(qū)域不平衡得到緩解。
當(dāng)下頗為流行的“農(nóng)商對接”模式正是如此。很多合作社、家庭農(nóng)場也在嘗試與互聯(lián)網(wǎng)對接，實現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品從生產(chǎn)地到終端銷售的直接流通，堪稱最接地氣的合作。“尤其是資源還不夠豐富的企業(yè)，更應(yīng)該把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成一種市場戰(zhàn)略去對待。”婁向鵬建議。
農(nóng)產(chǎn)品一定是電子商務(wù)的下一個熱點，這是繞不開的趨勢。而這個趨勢已經(jīng)在圖書、服裝、家電、數(shù)碼以及家具產(chǎn)品等都多個行業(yè)出現(xiàn)并輝煌過。但是，電商對于農(nóng)業(yè)更加重要的意義在于，能不能幫助農(nóng)民把農(nóng)產(chǎn)品賣掉，還要能賣個好價錢。
對此，農(nóng)業(yè)部市場與經(jīng)濟信息司司長張合成的期待是：一個是能夠告訴農(nóng)民，春天種什么對，秋天賣什么貴，買什么生產(chǎn)資料最實惠；二是在產(chǎn)后能夠幫助農(nóng)民實現(xiàn)，農(nóng)產(chǎn)品能夠存得住，只有存得住，農(nóng)民才能面向市場說不。
“沒有人能預(yù)判50年之后的農(nóng)業(yè)情況，但我們可以用科技來改變農(nóng)業(yè)的未來。”或許，佳沃集團總裁陳紹鵬的話可以給出一個很好的詮釋。
模式案例1
農(nóng)業(yè)品牌化運營
別人養(yǎng)豬“十年九虧”，而壹號土豬卻在高端豬肉上走出一條賺錢之道。這其中的工夫是什么？
壹號土豬
“品牌豬肉”怎么賣
“在中國生豬行業(yè)，養(yǎng)豬的不賣肉，賣肉的不養(yǎng)豬。”
曝出這個行業(yè)規(guī)則的是壹號土豬董事長陳生。而壹號土豬做的生意，不僅既養(yǎng)豬又賣肉，而且還能賣出符合高端需求的品牌豬肉來。
自從多年前“北大才子”陸步軒“瘋狂”開創(chuàng)賣豬肉的生意之后，師出同門的陳生，也一不溜神兒沖進了這個被視為“臟、差、累”的行當(dāng)。而此前，他曾“倒騰”過種菜、賣房子、賣酒水飲料等與養(yǎng)豬無關(guān)的多種生意。但唯獨養(yǎng)豬，讓他的企業(yè)開始在品牌化的道路上越走越好——如今的壹號土豬已成為中國高端豬肉第一品牌。
論出身，陳生也算是個資深的“新農(nóng)人”。從1997年率先在廣東開創(chuàng)蘋果醋飲料到2007年進軍養(yǎng)豬賣肉的市場，與那些只追求賺錢的老板截然不同，從涉足農(nóng)業(yè)起，他就開始思考一個至關(guān)重要的問題：怎么做好品牌化經(jīng)營。
但是，作為中國農(nóng)業(yè)領(lǐng)域最難吞的一塊“肥肉”，生豬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展因市場波動而挑戰(zhàn)巨大，做品牌豬肉則很難。即使近幾年來，一些有夢想的“新農(nóng)人”攜產(chǎn)業(yè)資本或金融資本對生豬產(chǎn)業(yè)的關(guān)注和投資一直熱度不減，可真正能夠沉下來做品牌的企業(yè)寥寥無幾。甚至有些土豪投入十幾億元，眼看打了水漂兒就黯然退出了。“做農(nóng)業(yè)不是鬧著玩兒的，有些風(fēng)險（如疫情）你無法規(guī)避。”陳生有些焦慮地對《中外管理》說。做品牌型企業(yè)沒有8年、10年的積累，根本不可能。
對于養(yǎng)豬這件事兒，究竟在品牌化經(jīng)營上下哪些工夫，壹號土豬7年的摸索與成長告訴你真正的答案。#p#副標(biāo)題#e#
從細分市場“切”入
“我狠土，但我狠香。”在以廣東為核心的南方市場，壹號土豬的品牌可謂響當(dāng)當(dāng)。
早在它2007年剛上市的前三個月內(nèi)，據(jù)說在熱鬧非凡的檔口（指小型生意店或者攤位），每天上午11點就全部賣光。如今，這樣的檔口在全國開了700多個，覆蓋廣州、深圳、上海、北京等城市的核心商超和農(nóng)貿(mào)市場（相對高端）。盡管價格比普通豬肉貴出一倍，但并不影響壹號土豬的銷售火爆，前5年每年的增長率達100%以上。
不過，當(dāng)陳生自稱7年前“拍拍腦袋就干起來”時，他絕沒有想到作為中國最傳統(tǒng)的土豬，今天居然會有如此好的“賣相”。而在更早些的2004年，他養(yǎng)的“香草雞”（土雞品種）可沒這么走運：因為一場意外的禽流感，20元成本的雞最后以1/4的價格賣掉，成為他在生意場上的重大挫敗，盡管是唯一一次。
但是，“每一個消費群體就是一個細分市場。”陳生暗自想。雖因雞項目失敗，但沒有打消他發(fā)掘另一個細分農(nóng)業(yè)市場的興趣。2006年，促使陳生決定進入土豬市場的基本邏輯就是，越是極度分散的行業(yè)，越有機會勝出。相比較而言，養(yǎng)瘦肉型白豬滿天下都是，而土豬的成長空間則有待培育。就在一年之后，“壹號土豬”品牌在廣州異軍突起。一時間，選用土豬種、采用土方法、用土飼料養(yǎng)殖的土豬，“搶”了瘦肉型白豬一統(tǒng)天下的市場。
雖然如今已做到土豬這個細分市場的第一，但陳生自認為還只是“山中無老虎，小貓當(dāng)大王”的實力，不可能做大一個土豬市場。而行業(yè)的分散狀態(tài)，也讓他產(chǎn)生對資本的期待，因為這有助于推進生豬市場的規(guī)?；推放苹?。
用7年時間打造成中國最大的土豬品牌之后，2013年10月，陳生“牽著”壹號土豬正式進軍北方市場，先是落腳北京物美10家超市和兩家農(nóng)貿(mào)市場。2014年打算在北京開出100個豬肉檔口。等做到20億就考慮上市的算盤也已在他心中打好，不過目前得先把市場鋪開做大。
北京成為壹號土豬的目標(biāo)主戰(zhàn)場。“沒在北京賣豬肉，就不算賣出北大水平。”他調(diào)侃道。
謹(jǐn)慎起見，壹號土豬先在北京郊區(qū)租了一個養(yǎng)豬基地，將生豬從廣州運到這個基地進行試探性飼養(yǎng)，出欄后再賣掉。“如果我一開始就投資幾個億直接建養(yǎng)殖基地，萬一北京市場做不好，那可就血本無歸了。”陳生頓一頓語氣說。
做農(nóng)業(yè)最要命的就是風(fēng)險難控，盡管土豬的抗病能力稍微強一些。不過，為了保證豬肉的品質(zhì)，不使土豬在長途運輸中損耗過大，壹號土豬未來的產(chǎn)能擴張仍是養(yǎng)殖本地化。這一瓶頸將通過并購、自建、租場等方式來解決，而市場的培育也需要足夠的時間和耐力。
抓住品牌化的根基
“最近這幾年，就整個生豬行業(yè)來講，養(yǎng)豬基本上是沒錢可賺的。”
可話說如此，在別人養(yǎng)豬“十年九虧”，甚至90%以上成為“先烈”的時候，陳生養(yǎng)的壹號土豬卻“活”了7年，賺了6年的錢，只不過頭一年虧了一點兒。2013年實現(xiàn)銷售額7億元，而這個數(shù)字在2007年只是3000多萬。
生豬行業(yè)起落不定，陳生是怎樣在磨刀霍霍中“殺出一條血路”的？
首先有賴于改變傳統(tǒng)的養(yǎng)殖模式。以前土豬大多是散戶養(yǎng)殖，而壹號土豬創(chuàng)立了“公司+基地+農(nóng)戶+專賣店”的聯(lián)合經(jīng)營模式，為的是讓豬的品質(zhì)安全和管理可控。這也是品牌化運營的基礎(chǔ)。
這個創(chuàng)新模式在當(dāng)時頗有典型意義。2006年，陳生把當(dāng)?shù)剞r(nóng)民的土地租下來建基地和廠房，并吸收他們成為公司的員工，負責(zé)壹號土豬的日常養(yǎng)殖，而豬苗的育種、喂養(yǎng)方式以及防疫等工作均由公司統(tǒng)一執(zhí)行，實現(xiàn)規(guī)?；B(yǎng)殖和規(guī)范化管理。為此，豬養(yǎng)多長時間出欄，給它吃什么飼料，以及它生長得快不快樂，諸如這些養(yǎng)殖過程中的細節(jié)問題，都必須形成統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范。
在壹號土豬的養(yǎng)殖基地，一個小區(qū)就是一兩萬頭，再大一些就是兩三萬頭。而飼養(yǎng)方式的不同決定著豬肉的質(zhì)量差異，與普通瘦肉型豬的“速成”相比，壹號土豬由于豬種和喂養(yǎng)飼料的原因，通常要長到10個月才出欄，重量達到250斤左右。即使這樣，壹號土豬2013年出欄量也已達30萬頭，而一般的土豬企業(yè)最多不過上萬頭。
等到豬養(yǎng)大之后，由農(nóng)民“交還”給公司，他們可以獲得每頭百元的養(yǎng)殖收益。如此結(jié)算也還合情合理，可一旦碰上了重大疾病等疫情，如果生豬的死亡率高，那就意味著雙方都會損失巨大。所以，將此風(fēng)險降低的不二法門就是對質(zhì)量的把控。“管理好了就賺點錢，管理不好必然虧本。”陳生如是說。
經(jīng)過7年的摸索之后，這些養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的管理問題已如工廠流水線一樣固化下來。用陳生的話講，也就是工業(yè)化的味道進入到了養(yǎng)豬的整個過程，這使得生豬的養(yǎng)殖模式走向標(biāo)準(zhǔn)化和流程化。
“賣豬肉不比賣房子簡單。”陳生由衷地感嘆。
品牌營銷是必須
“壹號土豬”的賣法的確獨特。早在2007年的廣州，當(dāng)?shù)厝嗽谵r(nóng)貿(mào)市場常常能看到一頭戴著大紅花、渾身黑亮、重達250多斤的土豬被人牽著“游街”。這是“壹號土豬”謀求品牌效應(yīng)的起步。
不僅如此，壹號土豬的檔口，招呼客人的手法也不同尋常。
消費者一上來，好客的刀手便使出“笑、叫、跳”的一套招數(shù)，也就是壹號土豬自創(chuàng)的服務(wù)體系：一是見到客人要笑起來，體現(xiàn)的是服務(wù)的態(tài)度；二是見到客人要叫起來，這體現(xiàn)的是宣傳的力度；三是肢體還要動起來，讓客人感受熱情。
不過，賣好豬肉的絕活兒還在于刀手的工夫，而刀手的手藝直接決定著豬肉的利潤。比如：如果刀手能把豬肉的肥瘦比例搭配到位，或者在較貴的排骨上恰到好處地黏些肉，那么豬肉的價值就提升了。
陳生認為，當(dāng)消費者對土豬還存在模糊認知的時候，品牌營銷是必須的。
在中國，養(yǎng)豬行業(yè)最普遍、也讓人很無奈的現(xiàn)象，就是有品種而無品牌。那些成本導(dǎo)向型的養(yǎng)豬企業(yè)，用最低的飼料成本和最短的生長周期，甚至不注重疾病的防范，就把豬快速養(yǎng)大，出欄后賣給豬販子，毫無打造品牌的意識。
但是，這種成本導(dǎo)向型的企業(yè)反而更容易獲利——其一年賺上幾十億元都不在話下。而目前為數(shù)不多的品牌豬肉企業(yè)80%都虧損。盡管如此，陳生始終認為，品牌再難做但不可不做。“如果養(yǎng)殖技術(shù)、管理方式、商業(yè)模式都做到非常好的話，企業(yè)還是能夠?qū)崿F(xiàn)中長期盈利的。”他坦言。規(guī)模化和品牌化，是壹號土豬成長壯大的實現(xiàn)途徑。
按照陳生的營銷邏輯，養(yǎng)殖成本決定著品牌溢價能力。對于普通瘦肉型豬，喂2斤飼料就能長出1斤肉來，但壹號土豬喂養(yǎng)飼料不同，有安全隱患的飼料絕不使用，使得土豬吃3-4斤飼料才能長出1斤肉，生長周期較長，成本遠高于普通豬。這決定了壹號土豬必須走中高端路線。
“做土豬肉一定是優(yōu)質(zhì)高價的。”陳生自信地說。隨著消費需求的不斷細分，賣豬肉也要因消費而異，壹號土豬正是在中國中產(chǎn)消費人群崛起的時候誕生的，“所以我們在一個合適的時間做了一件合適的事。”#p#副標(biāo)題#e#
模式案例2
農(nóng)業(yè)精細化管理
農(nóng)產(chǎn)品在生產(chǎn)和保存、運輸過程中的損耗高達30%，而這家農(nóng)產(chǎn)品電商卻做到了5%。
沱沱工社
用數(shù)字破解損耗
電子商務(wù)來勢洶洶?，F(xiàn)在，一頭連著最現(xiàn)代化的鼠標(biāo)、鍵盤，一頭連著最傳統(tǒng)的田間地頭，它向著最后一片高地——農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域進軍。
商務(wù)部電子商務(wù)和信息化司公布的數(shù)據(jù)顯示，中國農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)快速發(fā)展，目前全國涉農(nóng)電子商務(wù)平臺已超3萬家，其中農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)平臺達3000家。
浙江遂昌土豬肉在“聚劃算”上創(chuàng)造了10分鐘1000斤、3天2萬斤的銷量，本來生活網(wǎng)上的“褚橙”賣到了5公斤128元，達到日訂單1000單……
但是，賣得好未必代表賺得多。實際上，從優(yōu)菜網(wǎng)到永樂的“半邊天”，甚至有人高呼“生鮮電商是偽命題！”而且生鮮電商中，當(dāng)時確實無一盈利。
可在外界普遍唱衰之時，一個小而美的全產(chǎn)業(yè)鏈農(nóng)產(chǎn)品電商平臺浮出水面。這就是沱沱工社。2012年其營收相比2011年增長181%，為2311.2萬元，毛利潤474.9萬元。而2013年較之2012年的業(yè)績增長了將近三倍。它是如何取得快速增長的？
在沱沱工社CEO杜非眼里，電子商務(wù)的本質(zhì)都是以“商”為基礎(chǔ)，“電”只不過是商業(yè)演進到現(xiàn)階段的形式和手段而已。“一切商業(yè)的本質(zhì)都是以最小的成本換取最大的收益。但是，農(nóng)業(yè)是一個極為特殊的行業(yè)，農(nóng)作物的生長周期不可違背，自然災(zāi)害常常讓人始料不及。”他對《中外管理》說。
沱沱工社遵循農(nóng)業(yè)最古老的自然生長規(guī)律，同時賦予其商業(yè)的思維和現(xiàn)代化的互聯(lián)網(wǎng)手段。它一改中國傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)粗放式經(jīng)營管理模式，細算各項成本，用數(shù)據(jù)說話，硬是從損耗里“摳”出了利潤。
損耗從34%降到5%
杜非還記得剛到沱沱工社時，辦公室里滿是茄子味兒。
原因是農(nóng)場里的茄子生產(chǎn)太多，賣不掉，只好發(fā)給員工作為福利。這一情況已經(jīng)持續(xù)了好幾天。
這里出現(xiàn)了一個悖論：農(nóng)產(chǎn)品電商的出現(xiàn)，本來就是為了解決庫存、對接市場與農(nóng)產(chǎn)品的需求、減少交易環(huán)節(jié)和交易成本的。但實際上卻并未達到這個效果。既然如此，這跟傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)又有何差別？
而翻閱歷史數(shù)據(jù)，“沱沱工社凈商品毛利36%，損耗率為34%”，這讓電商人杜非嚇了一跳。
初涉農(nóng)業(yè)的杜非別無他法，不得不到農(nóng)場轉(zhuǎn)悠轉(zhuǎn)悠。在跟農(nóng)場總經(jīng)理聊天的過程中，他發(fā)現(xiàn)原來是茄子種得太多了。但農(nóng)場經(jīng)理也沒錯，他是按照KPI去做的。問題恰恰就出在這里。那時，農(nóng)場的KPI按量而非按供銷來考核，所以，農(nóng)場總經(jīng)理對生產(chǎn)的產(chǎn)量負責(zé)，而不對銷量負責(zé)。
如何解決生產(chǎn)與需求之間的對接？在杜非看來，要讓一切可接觸到的數(shù)據(jù)參與到生產(chǎn)計劃中來。這些數(shù)據(jù)的來源包括三方面：一是會員歷史購物行為；二是網(wǎng)民在互聯(lián)網(wǎng)上的購物行為，及其所顯現(xiàn)出來的行業(yè)發(fā)展趨勢；三是農(nóng)場實際的經(jīng)營能力和種植能力。“用這三個維度去做漏斗，漏斗剩下來的東西就是你必須做的事情。”杜非滿臉自信地說。
有多少需求，就生產(chǎn)多少產(chǎn)品。這樣一來，由產(chǎn)銷不對稱導(dǎo)致的損耗大大減少。
除此之外，農(nóng)業(yè)電商的損耗還來自很多地方，比如：生產(chǎn)、保存、加工過程中產(chǎn)生的次品，運輸過程中造成的損壞等。
在杜非看來，只要員工腦子里繃著這根弦，很多損耗都是可以人為降低的。例如：黃瓜在生長階段，有的賣相不好，從生產(chǎn)技藝上來講，套個袋子，就會慢慢長直。又例如：農(nóng)場產(chǎn)生的一些次品，沱沱工社會有三條渠道去消耗，其農(nóng)場的餐飲銷售、喂豬喂雞，或者做發(fā)酵肥。
由于農(nóng)產(chǎn)品特性，其損耗率當(dāng)然不能一概而論。如果是土豆，在沱沱工社，1%這個數(shù)字絕對不被允許；如果是藍莓，30%的損耗率都是可以接受的。
“損耗考核應(yīng)該是雙向的，既要考核損耗的絕對數(shù)字，又要考核損耗占比。因為損耗和銷售額有密切的關(guān)系，銷售額越低，損耗率越高。所以，不要怕?lián)p耗，關(guān)鍵是把東西賣出去。”杜非分析說。
最開始，杜非定了不超過7個點的損耗率，沒想到布置下去，員工竟然主動提出來5個點也能做到。現(xiàn)在，全年損耗不超過5個點，農(nóng)場的損耗僅為一點多。#p#副標(biāo)題#e#
算細賬，大收益
隨著食品安全問題日漸突出，人們越來越傾向于購買安全、可靠的有機食品。但現(xiàn)實問題是，有機蔬菜、有機豬肉均比市面上的非有機產(chǎn)品貴許多。以有機豬肉為例，在沱沱工社上的售價為55元/斤，而普通豬肉的價格則大約為十幾元一斤。
那么，誰去買？如果這個問題擺在杜非面前，他的答案是，寧愿吃進口肉，也不會買這么貴的有機豬肉。有機豬肉還賣得出去嗎？
2013年9月，沱沱工社官網(wǎng)上舉辦了一個叫“鮮豬團”的活動，從周一到周五下午，沱沱工社的會員可以根據(jù)自己的需求選擇豬身上的部位進行團購，沱沱工社收集大家的總需求后再殺豬。這一新穎的形式使得有機豬肉的銷量大大提高。
其實，這不過是杜非玩兒的一個新花樣——一般人通常會認為把豬養(yǎng)得越大越晚賣就越劃算，杜非也想過這個問題——不過，他不僅僅是想，他還要拿筆算。
“豬的生長周期、各個階段的飼料喂養(yǎng)量、豬的生長重量，以及肥瘦比……”最后，他得出結(jié)論：豬長到170斤以上的時候就虧錢了，長到220斤不殺，就虧得更厲害了。因為，在這個階段，豬只長肥肉不長瘦肉。即使給它喂菜葉子，將成本降到最低，這頭豬增長的肥肉也是賣不上價格的。
而當(dāng)時的沱沱工社，存欄170-220斤之間的豬很多，必須要摘出10頭來殺掉，但又不能降價。所以，便有了那次“鮮豬團”。
雖然很多人稱這種模式為C2B，但是在杜非眼里，不過是一個數(shù)學(xué)游戲而已。豬臀尖需要5個人以上去分，而分豬頭只需要1個人。當(dāng)所有選擇結(jié)束之后，如果總共只分掉了6個豬臀尖，那就殺6頭豬，那如果有10個人選豬頭怎么辦？其實，說服那剩下的4個人就容易多了。
幾千年來，中國傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了“粗放”，而缺少精打細算的思維。算細賬，以最低的成本獲取最大的利益，這是農(nóng)產(chǎn)品電商必須遵循的商業(yè)邏輯。
IT系統(tǒng)作底盤
熟悉電商操作的杜非，自然深知電商對于農(nóng)業(yè)的意義。電子商務(wù)不僅僅是一種網(wǎng)上的銷售方式，最關(guān)鍵是把握核心數(shù)據(jù)，通過這些數(shù)據(jù)來掌控農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，展開有效的經(jīng)營。IT系統(tǒng)必須能夠支撐這些數(shù)據(jù)。
杜非曾經(jīng)參加過很多農(nóng)業(yè)和生鮮論壇。他認為，不重視IT是一些農(nóng)業(yè)電商的超級短板。
重視IT系統(tǒng)的意義在于什么？
杜非認為，IT之于任何公司來說，都是一個基礎(chǔ)。沒有IT的支撐就是一個空架子，相當(dāng)于一輛汽車沒有底盤。
來到沱沱工社以后，杜非發(fā)現(xiàn)，盡管母公司九城集團是一家軟件上市公司，但是沱沱工社的IT結(jié)構(gòu)卻不符合零售業(yè)的原則。它不能夠支撐營銷，不能夠支撐市場和商品管理，以及物流發(fā)展的需要，同時也無法反向地支撐對現(xiàn)金流、財務(wù)等一系列分析和監(jiān)管。
后來，杜非花了大量的時間去尋找對策，帶領(lǐng)CTO搭建起一套相對完善的IT系統(tǒng)。
在他看來，B2C的幾個主要指標(biāo)必須牢牢抓?。毫髁?、會員信息、轉(zhuǎn)化率、單數(shù)和客單價等。一個完整的IT系統(tǒng)必須包括訂單的管理系統(tǒng)，采購的管控系統(tǒng)，庫存的管控系統(tǒng)，服務(wù)的管理系統(tǒng)，發(fā)票以及用戶管理系統(tǒng)等，在搭建系統(tǒng)時都必須考慮進去。
以訂貨進貨系統(tǒng)為例，任何商品無論是新品或者舊品，在進入這個系統(tǒng)的時候，系統(tǒng)會根據(jù)各方數(shù)據(jù)自動計算，預(yù)計可銷售量、日均銷售量、存儲狀態(tài)以及歷史損耗率。如果其損耗超過設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，該商品就不會被納入其中。
除此之外，怎樣評判會員質(zhì)量呢？沱沱工社的配送標(biāo)準(zhǔn)是滿98元免運費，如果大多數(shù)訂單達不到免運費這個標(biāo)準(zhǔn)，就說明用戶質(zhì)量偏低。這時候，管理者就要仔細研究幾個問題：是商品沒有足夠的吸引力，應(yīng)該讓他買更多的東西，還是說明設(shè)定的門檻有問題？在訂單當(dāng)中，哪些是會員的重復(fù)購買行為？哪些又是因為爆款帶來的流量？
以數(shù)據(jù)為依據(jù)，及時分析調(diào)整公司的商品生產(chǎn)和銷售情況，這才是電商對農(nóng)業(yè)的最大貢獻。“如果不去做這些功課，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)菜爛在棚里的時候，你就算有再大本事也無能為力了。”杜非笑言。#p#副標(biāo)題#e#
模式案例3
農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)
做農(nóng)業(yè)是一門科學(xué)，不是說找塊地，種兩棵樹，澆澆水，就可以產(chǎn)果子了。
熙可
從土地之外掙錢
2013年5月的一天，熙可集團面積50畝的藍莓園幾乎在一夜之間覆沒，3萬多棵藍莓樹全部莫名消失。而這個全世界一流的藍莓品種，經(jīng)歷數(shù)年的培育之后，即將開始產(chǎn)果。
之所以被人“盯上”，正因為這批藍莓的不普通，這是引進國外優(yōu)質(zhì)品種、結(jié)合中國實際情況研制出的高科技品種。“大家都認為只要偷到了品種，就偷到了金庫。”熙可集團CEO朱演銘對《中外管理》說道。這種藍莓的香度、糖酸比、保質(zhì)期均達到了絕佳的標(biāo)準(zhǔn)。
一提起農(nóng)業(yè)，很多人都會想到田間地頭上，一些農(nóng)民彎腰鋤地的背影。但在朱演銘看來，農(nóng)民做的不過是田間的種植而已，遠遠稱不上農(nóng)業(yè)。“農(nóng)業(yè)是一個行業(yè)，行業(yè)就要產(chǎn)業(yè)化，要想做到產(chǎn)業(yè)化、現(xiàn)代化的農(nóng)業(yè)，就必須依靠先進的技術(shù)、科學(xué)的管理引領(lǐng)大規(guī)模的生產(chǎn)。”他強調(diào)說。
作為中國最大的酸性水果出口加工商，熙可集團引領(lǐng)中國的柑橘出口，從原來在全球市場5%的占比提高至現(xiàn)在的85%。深入到產(chǎn)業(yè)鏈的前端，只是熙可做的一小部分。更為重要的是，通過前期在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的探索和積累，熙可不斷的通過管理、技術(shù)投資，盤活手中的資源，為企業(yè)打造一個全供應(yīng)鏈管理的無縫對接平臺，開辟出了一個全新的商業(yè)模式。
做供應(yīng)鏈管理者
朱演銘與農(nóng)業(yè)結(jié)緣，始于1993年。
他原本在美國一家投資公司擔(dān)任副總裁。一次偶然的機會，受朋友之托，他幫忙回中國尋找柑橘加工商。但當(dāng)朱演銘將兩箱柑橘罐頭運至美國時，所有罐頭卻因質(zhì)量問題被扔進水里。
這讓朱演銘一度沮喪。
后來，在從事水果加工的過程中，他發(fā)現(xiàn)原料采購是一個很大的問題，其質(zhì)量常常不穩(wěn)定，存在農(nóng)藥殘留超標(biāo)。這對食品安全構(gòu)成了嚴(yán)重威脅。
2001年，朱演銘因各種機緣被迫進入到產(chǎn)業(yè)鏈的前端。他以技術(shù)和訂單入股了湖南一家柑橘加工廠，代號為P18。
在P18廠原有的資源上，朱演銘不斷進行改造和探索。
在湖南永州，熙可集中簽約了一批土地，并對土地進行統(tǒng)一的土壤改造和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，再返租給農(nóng)戶進行種植。
熙可為每個基地派駐技術(shù)小組，統(tǒng)一提供種植管理、施肥用藥等技術(shù)，而農(nóng)藥采取統(tǒng)一發(fā)放的形式，并嚴(yán)格限定其使用量。農(nóng)藥瓶上印有追溯條碼，為了監(jiān)督農(nóng)戶，熙可定期從其手中回收空瓶。這種可追溯信息，還延伸到了整個產(chǎn)業(yè)鏈。如果一旦發(fā)生食品安全問題，每瓶罐頭產(chǎn)品所屬地、種植人、肥料、農(nóng)藥均有章可循。
回憶起當(dāng)初，朱演銘自豪地說道：“中國國內(nèi)所有的水果質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，實際上是熙可制定的。”
在探索的過程中，朱演銘又相繼被迫做物流、做生產(chǎn)、做研發(fā)，一步步編制好整個供應(yīng)鏈。此時他開始漸漸意識到，農(nóng)業(yè)要想從農(nóng)產(chǎn)品上掙錢，只有死路一條。企業(yè)只有跳出農(nóng)業(yè)做農(nóng)業(yè)，在整個產(chǎn)業(yè)鏈上掙錢，才能找到一片藍海。“農(nóng)業(yè)做的是科技，是品牌，是供應(yīng)鏈的管理。”他說。
朱演銘深知，熙可應(yīng)該站在供應(yīng)鏈上方，引領(lǐng)并且串起整個供應(yīng)鏈，如此而來的全供應(yīng)鏈管理就是熙可的機會。一個全新的商業(yè)模式誕生了，熙可作為一個全供應(yīng)鏈的管理平臺，為市場去制造、生產(chǎn)、研發(fā)。
目前，熙可在國內(nèi)外有19家分公司和8家下屬工廠。熙可覆蓋的供應(yīng)鏈，從承接訂單到育苗、選土，整個過程中的技術(shù)、農(nóng)藥、化肥管理，相關(guān)品質(zhì)檢測，到成品，通過物流送到DelMonte、亨氏等全球食品巨頭手中。
全方位創(chuàng)新
在創(chuàng)新領(lǐng)域，熙可曾經(jīng)有兩項在業(yè)內(nèi)頗為有名的創(chuàng)新技術(shù)：一是塑料杯罐頭，二是超高壓技術(shù)。
在多年以前，水果罐頭采取的幾乎都是傳統(tǒng)的鐵罐。但是，在朱演銘看來，美國的年輕一代，急需一種更加便捷、更加健康的水果產(chǎn)品，鐵罐已經(jīng)不再適應(yīng)潮流了。于是，朱演銘研發(fā)出了一種新型塑料杯。這種塑料杯通過隔氧技術(shù)，可以在不添加防腐劑、添加劑的情況下保鮮12-18個月。而且包裝材料成本更低，公司每年僅此就可節(jié)約2500萬元以上。該塑料杯一經(jīng)推出，立刻受到市場的歡迎。2000年1月，熙可公司的塑料杯產(chǎn)品第一次進入美國，當(dāng)年即創(chuàng)匯400多萬美元。
之后，讓朱演銘更為得意的是，他發(fā)明了一種技術(shù)，讓水果在不經(jīng)過加熱的情況下完成殺菌步驟，這是一種360度全方位對沖超高壓技術(shù)。這使得塑料杯在保質(zhì)期不變的前提下味道更好，更加滿足消費者需求。朱演銘憑直覺判斷，這項革命性的創(chuàng)新技術(shù)一定有著廣闊的前景，他成立了專門的公司來生產(chǎn)擁有該技術(shù)的食品加工設(shè)備，將之推向市場。
在一般人眼中，創(chuàng)新往往被限定于產(chǎn)品的創(chuàng)新。但是，朱演銘理解的創(chuàng)新，是指到了最終消費者手中的這個產(chǎn)品的創(chuàng)新。因此需要考慮：是不是能夠滿足連消費者自己都沒有想到的需求？而為挖掘這些需求，自然需要創(chuàng)新的產(chǎn)品、服務(wù)以及全供應(yīng)鏈的管理。
所以，除了在產(chǎn)品方面的創(chuàng)新，熙可還注重服務(wù)和商業(yè)模式的創(chuàng)新以及三者之間的整合創(chuàng)新。
朱演銘認為，創(chuàng)新必須要為客戶創(chuàng)造價值。一般企業(yè)都是直接而且僅僅服務(wù)于自己的客戶，但熙可不限于此，它還要服務(wù)客戶的客戶，并且將這種服務(wù)產(chǎn)品化、標(biāo)準(zhǔn)化，以此開拓更多客戶。
朱演銘坦言，正因為熙可做的不是農(nóng)業(yè)，而是農(nóng)業(yè)食品的全供應(yīng)鏈工作，才會有源源不斷的資金來源，為企業(yè)做持續(xù)的創(chuàng)新提供財力支持。#p#副標(biāo)題#e#
城鄉(xiāng)統(tǒng)籌里的商機
憑借在農(nóng)商領(lǐng)域編織完成的這條全供應(yīng)鏈，熙可集團開始進軍城鄉(xiāng)統(tǒng)籌領(lǐng)域。城鄉(xiāng)統(tǒng)籌這一想法源自美國的Irvine鎮(zhèn)這一城鎮(zhèn)化經(jīng)典案例，Irvine鎮(zhèn)向新城鄉(xiāng)的過渡經(jīng)歷了四五十年。在中國，朱演銘認為，這一過程至少要經(jīng)歷二十年。他給記者勾勒了這樣一幅美好場景：
未來農(nóng)村里，一些中年農(nóng)民變成了產(chǎn)業(yè)工人，農(nóng)場主。他們的孩子可以上農(nóng)業(yè)綜合性大學(xué)。而他們的父母，盡管因年邁離開土地，但由于很好的社會福利，盡可安享晚年。無數(shù)農(nóng)田集約起來形成大片的田野，企業(yè)和農(nóng)場主負責(zé)經(jīng)營。高科技不斷被運用到這片田地上，農(nóng)業(yè)大大增效，農(nóng)場將會變成一種科技引領(lǐng)的規(guī)模農(nóng)業(yè)。
這個藍圖分為兩大步驟：首先是發(fā)展集約化農(nóng)業(yè)，培養(yǎng)高素質(zhì)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人，讓農(nóng)民變成農(nóng)場主。朱演銘還希望將美國加州大學(xué)引進到這片土地上，建立一所以農(nóng)商管理為基礎(chǔ)的綜合性大學(xué)，培養(yǎng)科學(xué)家、技術(shù)人才以及與農(nóng)業(yè)相關(guān)的商業(yè)管理人員。第二是配以城市化發(fā)展，引導(dǎo)剩余勞動力進入其他產(chǎn)業(yè)就業(yè)，農(nóng)民享受醫(yī)療、住房、保險、教育等服務(wù)。把城鎮(zhèn)引到農(nóng)村去，在農(nóng)村做就地的城鎮(zhèn)化。
2012年4月，熙可集團與聯(lián)合國教科文組織共同簽署了聯(lián)合國教科文組織-熙可生物圈城鄉(xiāng)統(tǒng)籌項目。這是聯(lián)合國教科文組織首次與私營企業(yè)合作在中國試點農(nóng)村可持續(xù)發(fā)展新模式。
項目初期，熙可集團將用兩年時間在重慶巴南區(qū)建設(shè)一個2500畝的示范園區(qū)。朱演銘嘗試建立一個“城中有村，村中有城”的生物圈城鄉(xiāng)統(tǒng)籌的商業(yè)模式，以可持續(xù)的土地使用和農(nóng)業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)為驅(qū)動，建立一個嚴(yán)格縝密的農(nóng)商教育系統(tǒng)，以此來支撐農(nóng)村的可持續(xù)發(fā)展。
這一項目建成以后，為農(nóng)業(yè)發(fā)展帶來的延伸效益，將是不可估量的。
產(chǎn)業(yè)破解篇
農(nóng)業(yè)的復(fù)雜性是許多人所不知的。不僅需要你對行業(yè)深入摸底，更需要冷靜思考：哪些環(huán)節(jié)是必須搞清楚的？哪些難題要找到解決辦法？
做農(nóng)業(yè)不可不知的“門道”
不得不再次提及佳沃集團。
做電腦出身的聯(lián)想，原本對農(nóng)業(yè)一無所知。據(jù)說經(jīng)過3年的研究以后，佳沃決定從水果和茶葉切入，從而進行市場的戰(zhàn)略布局。可進去之后，卻接二連三地碰到“陷阱”：
“第一年，氣溫比預(yù)計的熱得早，早開花了。第二年，把早開花準(zhǔn)備好了，結(jié)果趕上倒春寒，有一片田生了蟲災(zāi)，沒準(zhǔn)備好應(yīng)對，非常狼狽，幾百噸果子只能倒掉。”
佳沃集團總裁陳紹鵬描述的這種場景，就是他們最初做農(nóng)業(yè)的真實寫照。
對于中國農(nóng)業(yè)，能有一批高素質(zhì)、有科學(xué)文化背景、有現(xiàn)代管理經(jīng)驗、有投資經(jīng)驗的人加入進來，無疑是一件好事。但是，這個產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性是為許多“新農(nóng)人”所不知的。一步棋走不好，滿盤皆輸。
認識行業(yè)本質(zhì)
《中外管理》：很多人進去以后才發(fā)現(xiàn)，原來做農(nóng)業(yè)不是這么回事。究竟該以什么心態(tài)對待農(nóng)業(yè)？
艾格農(nóng)業(yè)咨詢總裁黃德鈞：農(nóng)業(yè)不是一個急功近利的行業(yè)。你要想賺快錢、賺大錢，那你就不要選擇這個行業(yè)。如果想長期在這個領(lǐng)域里做下去，它就不是一場突擊戰(zhàn)，毛澤東的《論持久戰(zhàn)》對農(nóng)業(yè)還是有指導(dǎo)意義的。
《中外管理》：煤老板挖煤礦可以賺錢，但是投資農(nóng)業(yè)就不一定成功。這是為什么？
三全食品董事長陳澤民：做農(nóng)業(yè)一定要專業(yè)化，一定要有專門的人才管理。無論是種地還是養(yǎng)豬，都必須專業(yè)化、規(guī)?；⒓s化，必須要講科學(xué)，用專業(yè)化技術(shù)來指導(dǎo)。
選擇切入的領(lǐng)域
《中外管理》：現(xiàn)在很多“新農(nóng)人”想做農(nóng)業(yè)，他可能有點資金，但是沒有經(jīng)驗，從哪一塊進入比較靠譜一些？
艾格農(nóng)業(yè)咨詢總裁黃德鈞：對非農(nóng)產(chǎn)業(yè)的中小企業(yè)來說，從流通環(huán)節(jié)進入相對容易。因為中國農(nóng)業(yè)在流通環(huán)節(jié)還特別落后，可以產(chǎn)生一些機會。當(dāng)然，這個機會不僅僅限于電商。
《中外管理》：都說可以用工業(yè)化方式去做農(nóng)業(yè)。那如果工業(yè)企業(yè)去做，應(yīng)該具備什么條件或者優(yōu)勢，可以快速“入道”？
信達資本總經(jīng)理肖林：可以從產(chǎn)業(yè)鏈的角度去切入。比如：企業(yè)原來是做食品加工的，現(xiàn)在為了保證原料的供應(yīng)，可以向養(yǎng)殖或者種植領(lǐng)域去延伸產(chǎn)業(yè)鏈。雙匯收購美國養(yǎng)豬巨頭正基于此。
另一種情況是佳沃集團。聯(lián)想不是完全的外行，它也做產(chǎn)業(yè)投資，并且去真正經(jīng)營企業(yè)。其優(yōu)勢就是品牌和銷售渠道。比如：佳沃通過收購一個藍莓企業(yè)，而這個企業(yè)對渠道和市場的掌控比較弱，那么收購以后正好是一個很好的嫁接。#p#副標(biāo)題#e#
尋找適合的模式
《中外管理》：現(xiàn)在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域興起一些新的商業(yè)模式，您認為哪種模式好？怎樣去尋找一個好的模式？
信達資本總經(jīng)理肖林：很難說哪種更好，但最后的判斷標(biāo)準(zhǔn)，第一是能不能生產(chǎn)出消費者認可的好產(chǎn)品；第二就是你這個模式能不能賺到錢。一個企業(yè)如果找到一個好的模式，那么這個模式還要與它的管理團隊和它的能力相匹配。
比如，如果是種植環(huán)節(jié)，是選擇大農(nóng)場模式好，還是跟農(nóng)戶簽約的模式好？在中國，不同地區(qū)都會不一樣。東北地區(qū)，肯定是大農(nóng)場模式好，因為那里的環(huán)境適合這么做，但要到西南丘陵地區(qū)，就沒法做集約化的大規(guī)模種植。
以工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)做產(chǎn)品
《中外管理》：李克強總理曾經(jīng)提出“把田間地頭作為工業(yè)化生產(chǎn)第一車間，實行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)”。為何農(nóng)產(chǎn)品要進行標(biāo)準(zhǔn)化？又何以做到？
艾格農(nóng)業(yè)咨詢總裁黃德鈞：原料供應(yīng)的非標(biāo)準(zhǔn)化是中國農(nóng)業(yè)的突出問題。但是，企業(yè)要做產(chǎn)品，必然需要質(zhì)量恒定。以核桃加工為例，為什么很多廠家愿意用美國產(chǎn)的核桃？原因在于它的分級非常細，連核桃殼的厚度、大小都很標(biāo)準(zhǔn)，特別容易進行機械化加工。而中國的核桃卻是大大小小，品種也不一樣，機械化加工的難度就很大。
福來品牌顧問董事長婁向鵬：農(nóng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化是相對的，但要在每個環(huán)節(jié)、每個流程上實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化卻很難。不過，現(xiàn)在佳沃就在干這個事情，它將IT的觀念、技術(shù)、經(jīng)驗引入到農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，比如藍莓的158個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全部把它規(guī)范化，把每個關(guān)鍵要素模板化，然后又通過IT的技術(shù)，比如條形碼掃描一下，你就可以看到這一盒藍莓來自哪個農(nóng)場，可以看到農(nóng)場的動態(tài)管理過程。
品牌增值的學(xué)問
《中外管理》：電子商務(wù)把一個看起來很普通的橙子賣火了，這就是“褚橙”。但是，這種方式只是解決了“賣”的問題嗎？
福來品牌營銷顧問董事長婁向鵬：讓一個好產(chǎn)品賣到好價錢的過程，其實就是品牌增值的過程。當(dāng)一個農(nóng)產(chǎn)品變成一個商品，變成一個品牌消費品，就實現(xiàn)了品牌的價值化。以“褚橙”為例，因為褚時健的緣故，當(dāng)他來生產(chǎn)和代言橙子的時候，用戶是極其信任的，并且愿意追捧它和為此埋單。如果褚橙沒有這個品牌故事，作為云南的一種橙子，它可能與當(dāng)?shù)剞r(nóng)民種的橙子是一個價錢，而今天能夠賣到高價錢，它等于實現(xiàn)了價值化。
與互聯(lián)網(wǎng)無縫對接
《中外管理》：電子商務(wù)使農(nóng)產(chǎn)品快速實現(xiàn)了從田間到消費終端的流通，也真正讓農(nóng)民受益。但是，在完成“賣”的同時，如何解決庫存問題？
阿里巴巴研究中心專家陳亮：現(xiàn)在很多企業(yè)嘗試用電商的方式，進行訂單式銷售。天貓做預(yù)售的業(yè)務(wù)，在一定程度上可以減少庫存。但要想從根本上解決，就需要把訂單周期延長，最好能延長半年至以上。也就說在播種之前如果就有訂單的話，那么他的種植就更有目的性。這個問題在貴州當(dāng)?shù)氐牟鑸@，就得到了出色的印證。
《中外管理》：農(nóng)產(chǎn)品電商是大勢所趨，但據(jù)說目前生鮮電商幾乎沒有賺錢的。農(nóng)產(chǎn)品電商物流成本較高，如何解決投入產(chǎn)出的問題？
阿里巴巴研究中心專家陳亮：這個問題要因產(chǎn)品而異。如果你做的是大宗產(chǎn)品如小米、黃豆，確實不容易取得很高的利潤率。但如果你是做生態(tài)產(chǎn)品，比如土豬肉或者特種蔬菜，它是一種相對稀缺的，很難從市場上買到的產(chǎn)品，利潤率就非常高。舉例說，在淘寶網(wǎng)上賣地方特產(chǎn)，可以比原產(chǎn)地賣得貴，因為他解決了消費者在本地買不到的問題。所以，對產(chǎn)品的選擇就要有一定的合理性。
破解“人才缺口”
《中外管理》：都說農(nóng)業(yè)領(lǐng)域不缺錢，但缺人。做農(nóng)業(yè)需要什么樣的人才？
中國農(nóng)業(yè)大學(xué)教授吳文良：不光懂得經(jīng)營管理，還得懂得技術(shù)，更重要的是懂得人的管理，農(nóng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該是專業(yè)化的公司。除此之外，如果從投資的角度看，做農(nóng)業(yè)一定要先懂市場，并帶著市場化思維解決問題。
《中外管理》：在農(nóng)業(yè)企業(yè)里，如何破解“人才難”的困境？
壹號土豬董事長陳生：與其辛苦去外面招人，還不如自己培養(yǎng)。沒辦法，農(nóng)業(yè)大學(xué)沒有教怎么賣豬肉。我們這個行業(yè)一開始的時候沒個標(biāo)準(zhǔn)，都是師父帶徒弟給帶出來的，所以也積累了很多經(jīng)驗。2010年，壹號土豬成立了一所“屠夫?qū)W校”，招收的70%以上都是大學(xué)生，甚至還有海歸，他們從這里學(xué)習(xí)豬肉分割、銷售、管理、禮儀等多種技能。管理
營銷破局篇
對創(chuàng)新模式的選擇，決定了你收獲的是“龍種”還是“跳蚤”。
農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)新
“七把劍”
很多農(nóng)業(yè)企業(yè)往往會遇到下列情況：
看到政策機遇，卻不知道該如何下手？手中有資源，卻不知道該做什么樣的產(chǎn)品？
農(nóng)業(yè)投資大，回收慢，應(yīng)該如何構(gòu)建自己的商業(yè)模式？
農(nóng)產(chǎn)品需要品牌，需要營銷，但不知該如何去做？品牌如何從區(qū)域市場、本地特色走向全國？
如何和現(xiàn)在商超渠道對接？如何構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)？
解決的辦法就是，找到一個全新的運營模式，將市場迅速激活。#p#副標(biāo)題#e#
維持性創(chuàng)新
根據(jù)企業(yè)既定的戰(zhàn)略與品牌方向以及市場的發(fā)展，漸進性地完善現(xiàn)有產(chǎn)品，向市場提供更具需求性的產(chǎn)品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。這是企業(yè)基本的產(chǎn)品創(chuàng)新模式，是企業(yè)不斷跟進市場需求的重要手段。
運用這種創(chuàng)新模式的，往往是行業(yè)老大，善于集團軍作戰(zhàn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，能夠利用自身的優(yōu)勢逐步侵軋對手，從而搶占更大市場份額。
此類創(chuàng)新以來自江西的茶油品牌——潤心茶油為代表。其運作者青龍科技公司以一款戰(zhàn)略新品迅速提升了產(chǎn)品的知名度和銷量，使其成為“中國第一山茶油”。
應(yīng)該說，這個品牌的成功就是在于沒有大的企業(yè)變動的情況下，進行維持性創(chuàng)新，開創(chuàng)第二代高品質(zhì)食用油，提升了產(chǎn)品內(nèi)在價值，提高了產(chǎn)品的價格空間，使?jié)櫺牟栌妥呱狭烁叨寺肪€。
商業(yè)性創(chuàng)新
商業(yè)性創(chuàng)新更多的是對產(chǎn)品現(xiàn)有賣點的重新梳理與定位，并通過營銷模式、包裝及促銷方法的改變，對產(chǎn)品進行重新打造，讓消費者有全新的認識，從而促進企業(yè)成長，提升企業(yè)品牌，帶動企業(yè)其他產(chǎn)品銷售。
這更像是重裝騎兵營，旗幟鮮明、沖擊效果好，能夠快速打開市場，并取得顯著效果。
此類創(chuàng)新以烏江榨菜為代表。原本是一個醬菜市場的小品類，但烏江榨菜卻以快、準(zhǔn)、狠的商業(yè)性創(chuàng)新，在市場上迅速崛起。
但是，商業(yè)性創(chuàng)新的成功不是偶然的，它需要在前期進行大量的準(zhǔn)備工作，從產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品賣點、到后期推廣，促銷安排都需要環(huán)環(huán)相扣，并充分利用好每個環(huán)節(jié)的作用。
轉(zhuǎn)型性創(chuàng)新
嚴(yán)格來說，這類創(chuàng)新模式是“維持－轉(zhuǎn)型性創(chuàng)新”，即在企業(yè)原基礎(chǔ)上進行一定革新，重新構(gòu)建現(xiàn)有產(chǎn)品種類，一般會極大地改善甚至徹底改變某項業(yè)務(wù)，而且常常會在產(chǎn)品的市場份額、利潤水平和消費者接受度方面帶來突破性的變化。
需要說明的是，轉(zhuǎn)型性是在集中挖掘企業(yè)優(yōu)勢的前提下，針對市場或潛在市場進行品牌、產(chǎn)品、營銷模式、渠道等的合理轉(zhuǎn)型性創(chuàng)新。
此類創(chuàng)新以今麥郎為代表。用一碗“彈面”，在方便面日漸下滑的情況下，卻“彈”出了一個新的市場機會。
在充分利用原有資源優(yōu)勢的情況下，今麥郎進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不但快速占領(lǐng)消費心智，而且借此提升了品牌地位。
顛覆性創(chuàng)新
企業(yè)以全新的產(chǎn)品或服務(wù)進入全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或?qū)κ袌鲈薪Y(jié)構(gòu)進行顛覆，從而重新界定產(chǎn)品屬性，創(chuàng)造全新的市場價值。顛覆性創(chuàng)新堪稱“埋葬”市場原有產(chǎn)品的終結(jié)者。
應(yīng)該說，“操刀”這種創(chuàng)新模式的，是兩軍陣前、穩(wěn)坐軍帳、執(zhí)掌“帥印”的將軍，根據(jù)敵我雙方的實際變化尋找，制定出最適合企業(yè)的戰(zhàn)略新品，短時間內(nèi)實現(xiàn)一個產(chǎn)品從無到有的開創(chuàng)性成功。
此類創(chuàng)新以白家食品的“愛紫記”為代表。這款首次使用紫薯為原料的高檔休閑食品，一上市就受到追捧，因為這個品牌更契合崇尚時尚健康的年輕人。
顛覆性創(chuàng)新不僅是產(chǎn)品創(chuàng)新，更是企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新。只有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能發(fā)揮企業(yè)的綜合優(yōu)勢，為新產(chǎn)品空間的占位提供源源不斷的動力。
整合性創(chuàng)新
企業(yè)圍繞自身獨特的資源能力、優(yōu)勢，設(shè)計鏈條性關(guān)聯(lián)盈利模式，挖掘利益相關(guān)者間的吸引力，為利益相關(guān)者編織一張盈利模式矩陣，讓他們各取所需，各得其利，從而達到降低交易成本、分散交易風(fēng)險、升值交易價值的目的，形成生態(tài)價值網(wǎng)絡(luò)。
嘗試此類創(chuàng)新模式的，是典型的和平家，有他在，戰(zhàn)場變成了演習(xí)，他更多時候會從企業(yè)利益出發(fā)，通過完整的調(diào)研、分析、綜合考慮后，結(jié)下利益鏈條網(wǎng)絡(luò)。
此類創(chuàng)新以龍潤普洱茶為代表。通過對資源的整合和利用，龍潤普洱茶從產(chǎn)地品牌中跳出來，成為國內(nèi)第一高端政商茶飲品。
整合性創(chuàng)新是建立在企業(yè)對于行業(yè)、消費者、消費環(huán)境、大趨勢、利益相關(guān)者的利益點關(guān)聯(lián)度等各方面的深刻理解之上，對各種因素的統(tǒng)一運用，以各方利益最大化為出發(fā)點和歸宿點，才是成功的關(guān)鍵。
破壞性創(chuàng)新
利用行業(yè)的進步效應(yīng)，從產(chǎn)業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)進入，顛覆市場結(jié)構(gòu)，進而不斷升級自身的產(chǎn)品和服務(wù)，一躍進入行業(yè)的領(lǐng)先地位。
運用這種創(chuàng)新模式的，更像是軍醫(yī)，像扁鵲，看到企業(yè)被滿身“毒瘤”壓得寸步難行，大膽下刀，徹底割除原先的市場癥結(jié)，洞察瞬息萬變的市場，尋找新的切入融合點，為企業(yè)“再生”創(chuàng)造機會。同時，他也是拳頭產(chǎn)品的締造者，先筑造堅不可摧的產(chǎn)品壁壘，并迅速搶戰(zhàn)行業(yè)老大的位置。
此類創(chuàng)新以“同福碗粥”為代表。一個毫無優(yōu)勢的八寶粥品牌，卻以劍走偏鋒之力，開拓細分產(chǎn)品，創(chuàng)造了3年15億的銷售奇跡。
即使在“無經(jīng)驗、無渠道、無品牌”的惡劣形勢下，在有強勢的競爭對手的環(huán)境中，它依然可以根據(jù)自身條件與市場環(huán)境，打造適銷對路的、成功的戰(zhàn)略新品。
破壞性創(chuàng)新只有打破原有市場格局，才能發(fā)現(xiàn)新的市場契機。#p#副標(biāo)題#e#
模式性創(chuàng)新
商業(yè)模式已經(jīng)遠遠大于并包容盈利模式。商業(yè)模式是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”，只有創(chuàng)新商業(yè)模式，企業(yè)才能少走彎路，突破成長瓶頸，進入低風(fēng)險、高成長、高利潤的黃金區(qū)，而獲得超額利潤，更能進一步對接風(fēng)險投資從而登陸資本市場。
擅長于模式性創(chuàng)新的，是最有商業(yè)頭腦的“君王”，憑借他敏銳的觀察力，深諳得商業(yè)模式者得天下。
此類創(chuàng)新以多利農(nóng)莊為代表。把菜賣給有錢人，成為有機農(nóng)業(yè)的普遍路數(shù)。但要讓消費者認可你才是更重要的。多利農(nóng)莊獨創(chuàng)的“品牌＋連鎖”會員直銷模式，讓消費者相信它的蔬菜是有機的，這不僅可以讓品質(zhì)得到保證，更重要的是容易建立消費者的品牌信任度。
產(chǎn)業(yè)展望篇
與國外農(nóng)業(yè)尋找差距的同時，或可找到中國農(nóng)業(yè)適合借鑒的經(jīng)驗。
中國農(nóng)業(yè)，
要怎么創(chuàng)新？
要問中國農(nóng)業(yè)發(fā)展水平與發(fā)達國家的差距到底有多大？
一份來自中國社會科學(xué)院發(fā)布的《中國現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)報告2012：農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化研究》可以提供些許參考：以農(nóng)業(yè)增加值比例、農(nóng)業(yè)勞動力比例和農(nóng)業(yè)勞動生產(chǎn)率三項指標(biāo)計算，目前中國農(nóng)業(yè)水平與英國相差約150年，與美國相差108年，與德國相差86年，與日本差60年，與韓國差36年。
雖說不是所有的成功都可以拿來借鑒。但在與國外農(nóng)業(yè)尋找差距的同時，或許可以找到中國農(nóng)業(yè)適合借鑒的經(jīng)驗。
探路農(nóng)會模式
提到農(nóng)業(yè)經(jīng)營模式，美國現(xiàn)代化的大農(nóng)場經(jīng)濟備受推崇。
但事實上，一個農(nóng)民可以搞幾萬畝土地的美國式經(jīng)營，對中國農(nóng)業(yè)而言并不可取。這是由人多地少、產(chǎn)業(yè)集中度極低的國情所決定的。相比之下，東亞農(nóng)業(yè)的小農(nóng)場模式倒更值得借鑒，比如日本的農(nóng)場，平均以兩三公頃為主。
臺灣農(nóng)業(yè)正是移植日本的經(jīng)驗，成效顯著。這其中，作為臺灣農(nóng)業(yè)最重要的組織，農(nóng)會發(fā)揮了突出的功能和影響力。在臺灣農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，“有事找農(nóng)會，沒事農(nóng)會坐；有貨賣農(nóng)會，沒貨農(nóng)會買；有錢存農(nóng)會，沒錢農(nóng)會借；有險找農(nóng)會，沒險農(nóng)會買”的說法一度流行。
根據(jù)曾有過20余年農(nóng)會工作經(jīng)驗的臺灣農(nóng)業(yè)專家詹澈對《中外管理》的解讀，這個農(nóng)會之所以深入人心，在于其強悍的服務(wù)能力。接近百年歷史的臺灣農(nóng)會，雖是一個半官方半民間組織，但設(shè)有供銷部、信用部、保險部、推廣部等部門，可以讓加入農(nóng)會成為會員（有正會員和贊助會員兩種）的農(nóng)民，享受到不同層面的專業(yè)服務(wù)。
比如在推廣部，農(nóng)民會員可以了解交易訓(xùn)練、品種改良、栽培技術(shù)等方面的資訊和知識，農(nóng)會則會以此組織一個產(chǎn)銷班滿足他們的需求。“因為農(nóng)會的純利潤中62%是要回饋給農(nóng)民的。”詹澈介紹說，讓會員參加農(nóng)業(yè)專業(yè)技能培訓(xùn)，正是給他們最好的回饋。
除了農(nóng)民之外，企業(yè)亦可以加入農(nóng)會，但只能獲得贊助會員，而不能是正會員的資格。毫無疑問，其背后的邏輯是：為保護農(nóng)民的利益不為工商資本所剝奪和侵蝕。
臺灣農(nóng)會的這些特色做法，尤其在農(nóng)技推廣、市場營銷、金融保險、社會服務(wù)等方面，無疑是大陸當(dāng)前推進現(xiàn)代農(nóng)業(yè)進程所急需的。
“以工反農(nóng)”的轉(zhuǎn)型
許多國家和地區(qū)在工業(yè)化過程中，都經(jīng)歷過由農(nóng)業(yè)哺育工業(yè)向工業(yè)反哺農(nóng)業(yè)的轉(zhuǎn)型過程。比如上個世紀(jì)，美國在1930年代初期，日本在1960年代初期，臺灣在1970年代中期，就已經(jīng)開啟“以工反農(nóng)”的探索之路。
以日本為例。二戰(zhàn)后，日本工業(yè)反哺農(nóng)業(yè)，除了《農(nóng)業(yè)基本法》的支持以外，最突出之處就是依托“農(nóng)協(xié)”（臺灣移植過去叫農(nóng)會）協(xié)調(diào)政府與農(nóng)民的關(guān)系。作為一個全國性農(nóng)民組織，農(nóng)協(xié)的作用幾乎是全方位的——不僅大部分稻米類谷物是通過合作社經(jīng)銷的，甚至連農(nóng)民的生產(chǎn)資料以及生活必需品也通過這一渠道購買，而且農(nóng)協(xié)還通過向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)投資以拓寬商業(yè)基礎(chǔ)。
2012年，中國也不可避免地進入“以工反農(nóng)”轉(zhuǎn)型的拐點。諸多事實表明，工業(yè)已面臨一頂巨大的天花板，“工業(yè)企業(yè)未來肯定處于一個非常困難的時期，而相對來說，農(nóng)業(yè)企業(yè)發(fā)展則會比工業(yè)企業(yè)快一些。”信達資本總經(jīng)理肖林對《中外管理》說。
農(nóng)業(yè)企業(yè)的大量機會來了。這幾年其實已有先行者：一些成長起來的農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，通過實現(xiàn)種養(yǎng)加、產(chǎn)供銷、貿(mào)工農(nóng)一體的經(jīng)營模式，在投資農(nóng)業(yè)市場的過程中，也把農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟帶動起來了，而不只是逐利的純市場行為。
但具體再進一步說，“反哺”的著力點應(yīng)放在何處，在土地新規(guī)逐步明朗化以后，值得政府、合作社和企業(yè)去摸索。這其中，不改變農(nóng)業(yè)的用途，不改變農(nóng)業(yè)的農(nóng)用土地，怎么通過發(fā)展來確保農(nóng)產(chǎn)品的市場化供給，對企業(yè)是個很有難度的挑戰(zhàn)。
給農(nóng)業(yè)上道“保險”
農(nóng)業(yè)是一個高風(fēng)險的行業(yè)。農(nóng)產(chǎn)品生長周期較長，受客觀條件影響較大，而農(nóng)業(yè)企業(yè)缺乏抗風(fēng)險能力的事實亦同樣存在。
在2014年的中央一號文件中，發(fā)展新型農(nóng)村合作金融組織的設(shè)想，也許能夠緩解由投資不利帶來的困頓：在管理民主、運行規(guī)范、帶動力強的農(nóng)民合作社和供銷合作社基礎(chǔ)上，培育發(fā)展農(nóng)村合作金融，不斷豐富農(nóng)村地區(qū)金融機構(gòu)類型。堅持社員制、封閉性原則，在不對外吸儲放貸、不支付固定回報的前提下，推動社區(qū)性農(nóng)村資金互助組織發(fā)展。
激動人心的政策給中國農(nóng)業(yè)注入一針強心劑，但具體如何尋找突破口？
經(jīng)歷上百年探索過程的德國農(nóng)村合作金融體系，可以給我們一些重要啟示。在德國，這個合作金融系統(tǒng)呈金字塔結(jié)構(gòu)，頂端是中央合作銀行，中間是地區(qū)性合作銀行，“塔底”是地方性合作銀行。其中，地方性合作銀行是按照農(nóng)民自愿自發(fā)組織起來的，直接為社員提供金融服務(wù)。
從德國農(nóng)村合作銀行的經(jīng)驗來看，這種以基層信用社為基礎(chǔ)，實行自下而上入股、自上而下服務(wù)的產(chǎn)權(quán)和組織模式，不僅可以激發(fā)個體的積極性，還可以保證充分發(fā)揮整體的優(yōu)勢。如此才能發(fā)揮合作金融對農(nóng)村經(jīng)濟增長的推動作用。
“國家應(yīng)該在農(nóng)村金融上花大力氣去做，因為這不是商業(yè)銀行愿意干的事，應(yīng)該由國家一些政策性銀行如農(nóng)發(fā)行來承擔(dān)此重任。”艾格農(nóng)業(yè)咨詢總裁黃德鈞對《中外管理》說。在具體措施上，完全可以通過貼息、獎勵、風(fēng)險補償、稅費減免等措施，帶動金融和社會資金更多地投入農(nóng)業(yè)農(nóng)村。
而政策以外的更多機遇，發(fā)展合作金融如自助金融、小額貸款、村鎮(zhèn)銀行等草根金融，對當(dāng)下的“新農(nóng)人”來說，將大有可為。未來發(fā)展這些草根金融，給農(nóng)業(yè)上一道可靠的保險，對企業(yè)和農(nóng)民是一種財富的雙贏。
很多農(nóng)業(yè)合作社已經(jīng)走在這一創(chuàng)新的前端了。新希望創(chuàng)始人劉永好，據(jù)說在四川扶持了很多農(nóng)業(yè)合作社，他通過成立自己的擔(dān)保公司，或者由銀行來擔(dān)保、給農(nóng)戶來貸款，不僅僅解決了“錢”的問題，更重要的是還做一套整合和服務(wù)的工作。
現(xiàn)代農(nóng)業(yè)離不開金融保險的支撐。下一步能不能根據(jù)經(jīng)營主體的要求，為其提供保成本的“錢袋子”，亦對農(nóng)業(yè)保險提出了新的要求，但關(guān)鍵是怎么樣滿足這種要求。
