對于中心主任陳志強和他的團隊來說，豐收的不僅僅是科研成果，更是改革成效。在植物航天育種中心，育種成果權(quán)益鏈條化分配成為了種業(yè)權(quán)益比例改革的最直觀體現(xiàn)。
陳志強告訴記者，通過改革，科研成果轉(zhuǎn)化后的收益20%給院校兩級，其中學(xué)校占5%，學(xué)院占15%，剩下80%全部分配給科研團隊，“但其中必須拿出30%作為科研再投入，特別是用于種業(yè)基礎(chǔ)研究和技術(shù)理論研究。”在他看來，回流到育種科研環(huán)節(jié)的這筆資金，正是中心以鏈條模式探索科研成果權(quán)益分配新思路的集中體現(xiàn)。
從育種技術(shù)研究、種質(zhì)資源(親本)創(chuàng)建，到新品種選育培育和示范推廣，再到與種業(yè)、米業(yè)市場主體完成全面接榫，構(gòu)成一個商業(yè)化育種的生命周期。突出的鏈條式特征背后，是高度的協(xié)同性要求和明確的專業(yè)化分工。然而，傳統(tǒng)的科研組織更多呈現(xiàn)出“小而全”的作坊式色彩。“也就是說，一個課題組圍繞一個項目、一個品種，往往要承擔(dān)整個育種流程的全部工作。”在陳志強看來，這既帶來了各自為戰(zhàn)的無謂內(nèi)耗，也產(chǎn)生重復(fù)研究的資源浪費，更存在帶頭人流失導(dǎo)致團隊渙散、項目爛尾等潛在風(fēng)險。
針對上述問題，在種業(yè)科研成果權(quán)益分配機制改革中，華南農(nóng)業(yè)大學(xué)徹底打破縱向到底的課題組模式，改為按照科研育種環(huán)節(jié)分段建立攻關(guān)組，形成銜接緊密、分工明晰的科研“生產(chǎn)”鏈條，前端研究為后端服務(wù)，后端產(chǎn)出也能為前端分享，如同一座座專業(yè)車間，組成一座現(xiàn)代化的科研“大工廠”。
在植物航天育種中心，科研組織形式的鏈條化改造投射在成果權(quán)益分配環(huán)節(jié)，便是無論是從事基礎(chǔ)性研究還是應(yīng)用性研究，無論是開展公益性服務(wù)還是商業(yè)化性轉(zhuǎn)化，每個環(huán)節(jié)、不同崗位的科研人員都可以按照科研貢獻大小進行成果收益分配。
“專業(yè)分工、協(xié)同創(chuàng)新”的組織機構(gòu)與“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”的分配機制，碰撞出的，是華南農(nóng)業(yè)大學(xué)育種領(lǐng)域科研體系的勃勃生機和產(chǎn)研結(jié)合的全新局面。至2016年底，中心共申請專利28項，獲授權(quán)專利15項，斬獲廣東省科技進步一等獎、全國高等學(xué)?？萍歼M步二等獎的重量級榮譽。
近年來，植物航天育種中心與相關(guān)企業(yè)開展雜交水稻新品種選育，合作金額達到500萬元。“Y兩優(yōu)1173”和“五優(yōu)1179”兩個優(yōu)質(zhì)品種均以100萬元的“身價”分別被轉(zhuǎn)讓給了廣西和廣東的兩家種業(yè)公司。“中心還在積極尋求與產(chǎn)業(yè)鏈更下游的米業(yè)企業(yè)加強合作，讓育種科研鏈與種業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈更緊銜接、更為粗壯。”陳志強說。
