聚龍集團在印尼的種植基地有15萬公頃土地，種完的有5萬公頃，有3個壓榨廠，每年可以加工棕櫚油（粗榨棕櫚油）超過10萬噸。不過，聚龍集團的影響力并不僅僅只是在自己的種植園里。
2007年，天津聚龍集團黨委副書記孫衛(wèi)軍第一次到印度尼西亞，在當(dāng)?shù)啬弥謾C，無法使用，要走很遠才有信號，打電話會有很多當(dāng)?shù)匦『^，他們沒見過手機，感到十分新奇。
7年后，聚龍集團印尼棕櫚種植園所在的偏僻小村，當(dāng)?shù)厝艘呀?jīng)用上了手機，還開上了摩托車，吃上了自來水，看上了電視，孫衛(wèi)軍說：“我們不只讓這個原來偏僻的小村變成了現(xiàn)代化的小鎮(zhèn)，也把現(xiàn)代化的生活方式帶到了這里。”
編織利益共同體
對于中國人來說，印尼這個國家與許多令人不堪回首的經(jīng)歷聯(lián)系在一起，但是印尼的棕櫚資源，在世界范圍內(nèi)，讓人難以視而不見。
由于價格便宜、用途廣泛，中國近年來迅速成為世界最大的棕櫚油產(chǎn)品進口國之一，方便面、餅干等大量使用棕櫚油。早在2006年，中國進口棕櫚油達到500萬噸。中國所需要的棕櫚油全部依賴進口，而印尼和馬來西亞則是世界棕櫚種植的主要產(chǎn)區(qū)。
對于外國企業(yè)在印尼開發(fā)棕櫚種植園，印尼持開放態(tài)度。孫衛(wèi)軍說，印尼將棕櫚種植產(chǎn)業(yè)列為重大支柱產(chǎn)業(yè)，列出了蘇門答臘走廊、加里曼丹走廊等區(qū)域作為棕櫚種植開發(fā)的重點區(qū)域。
2006年，聚龍集團決定進軍印尼棕櫚種植。孫衛(wèi)軍自述：“我特別難忘的一幕是，2006年，聚龍集團決定走向印尼，高管討論的第一張藍圖，不是棕櫚樹種植規(guī)劃布局圖，而是種植園綜合配套圖。討論在哪里放清真寺，哪里放教堂，哪里放菜場，哪里建小學(xué)，哪里建醫(yī)院。我們要把企業(yè)生產(chǎn)什么、我們占有什么，和給當(dāng)?shù)厝肆粝率裁?，要結(jié)合起來，解決了這個問題，才能讓企業(yè)在根本上落地。這8年來，我們就是按照這樣一個路徑來做的。”
聚龍集團現(xiàn)在一年的收入約200億元，而在2006年進軍印尼之前，收入不到30億元，7年間，收入規(guī)模增長了幾倍。聚龍集團每年棕櫚油貿(mào)易的數(shù)量擴張150萬噸左右，在中國本土企業(yè)里，規(guī)模已經(jīng)做到最大，如果算上外資公司，僅次于新加坡的豐益國際。
孫衛(wèi)軍說，聚龍集團的投資在印尼能夠落地，經(jīng)驗之一是與當(dāng)?shù)厝私Y(jié)成命運共同體，實現(xiàn)共生共贏。
聚龍集團在印尼的種植基地有15萬公頃土地，種完的有5萬公頃，有3個壓榨廠，每年可以加工棕櫚油（粗榨棕櫚油）超過10萬噸。
不過，聚龍集團的影響力并不僅僅只是在自己的種植園里。
孫衛(wèi)軍介紹：“我們?nèi)绻?萬公頃的種植園，周邊可能有2000公頃的配套土地，這些是村民的土地，這些村民通過當(dāng)?shù)?a href="http://gzstnw.cn" target="_blank">農(nóng)業(yè)合作社，以合作社的方式與我們簽署合作種植的協(xié)議，我們提供種子、技術(shù)、化肥、農(nóng)藥，土地還是村民所有，等到收獲的時候，我們從村民手里收棕櫚果子。”
這樣當(dāng)?shù)厝思仁堑刂?，可以通過合作社的形式獲得股份收益，又在聚龍集團的種植園工作，可以拿工資。
聚龍集團2006年初到印尼的時候，項目所在地的當(dāng)?shù)厝朔N植咖啡、可可、橡膠等，夫妻一年大概的收入是3000元，現(xiàn)在兩口子在聚龍集團的種植園工作，加上其他收入，一個月的收入就超過了3000元。這給當(dāng)?shù)厝藥淼母淖兎浅４蟆?/p>
聚龍集團在項目所在地建設(shè)了自來水、電力、菜場、清真寺、小學(xué)等多種生產(chǎn)、生活配套設(shè)施，每年投入的經(jīng)費上千萬元。
從1：1：1到3：3：3
中國農(nóng)業(yè)企業(yè)走出去，能否落地生根，人才的本土化至關(guān)重要。
現(xiàn)在整個聚龍集團有7200名員工，其中有5800名外國員工，外籍員工超過80%。
聚龍集團在印尼的種植園，基層員工全部本土化，田間的工人、小工頭、大工頭，類似國內(nèi)的班組長，全部本土化。
在管理人員里面，聚龍集團嘗試1：1：1的組織架構(gòu)，參照中國軍隊團長、政委、參謀長的組織結(jié)構(gòu)，聘請印尼當(dāng)?shù)赜匈Y歷的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任團長，即園區(qū)的總經(jīng)理，總經(jīng)理是農(nóng)業(yè)種植專家，他帶領(lǐng)隊伍去種植、開發(fā)。中國籍管理者擔(dān)任政委，負責(zé)隊伍建設(shè)、文化、溝通協(xié)調(diào)、后勤保障。另外聘請當(dāng)?shù)氐娜A人作為參謀長，他們?nèi)齻€人組成種植園區(qū)管理班子，這樣的管理模式，能有效彌補文化差異，既可以實現(xiàn)本土化，又能把公司文化、中國文化與當(dāng)?shù)匚幕芎玫厝诤稀?/p>
此后聚龍集團又將1：1：1的管理模式發(fā)展成3：3：3，即總經(jīng)理是印尼當(dāng)?shù)氐穆殬I(yè)經(jīng)理人，再配兩個總經(jīng)理助理或者副總經(jīng)理，一個是中國人，一個是華人，跟他學(xué)習(xí)種植和田間管理；種植園的政委，也叫董事，是中國人，再配一個印尼人和一個華人，做中國人的助理和副手，向中國人學(xué)習(xí)如何協(xié)調(diào)和管理；作為參謀長的華人，也配一個中國人和印尼人。
如果將來新開一個棕櫚種植園，從三個小組里各抽出一個人，又形成了1：1：1的管理班子，解決了未來擴張隊伍復(fù)制的問題。
孫衛(wèi)軍說：“每年我們辦兩個班，一個是在國內(nèi)辦一個班，選拔中國國內(nèi)涉農(nóng)院校的大學(xué)生，接受三個月的軍訓(xùn)，和印尼語言、文化的培訓(xùn)，派到印尼做小組長、指導(dǎo)員、教導(dǎo)員，往政委的方向培訓(xùn)；另外我們也在印尼當(dāng)?shù)剡x拔年輕人，到中國留學(xué)一年，放在南開大學(xué)和天津外國語大學(xué)，學(xué)習(xí)漢語和中國文化以及聚龍的文化，一年以后派回印尼，作為未來的參謀長來培訓(xùn)。通過這兩個班，成建制培養(yǎng)政委和參謀長。”
孫衛(wèi)軍還說：“走出去之前，我們覺得出去自己種了地、產(chǎn)了油，就萬事大吉了?，F(xiàn)在出去發(fā)現(xiàn)不是這樣，這是一個供應(yīng)鏈，種植環(huán)節(jié)是關(guān)鍵節(jié)點，是源頭，但是如果供應(yīng)鏈條沒有建立起來，是不能串起來的。所以我們在印尼開始布局農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的時候，我們開始建立自己的物流。我們之所以要把幾米寬的河道拓寬到幾十米，加大公路基礎(chǔ)設(shè)施的投入，開路架橋，既是與當(dāng)?shù)毓采糙A的需要，也是產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的需要。只有河道拓寬，才能與當(dāng)?shù)厮\體系接軌，只有開路架橋，才能與當(dāng)?shù)氐年戇\體系銜接。”
聚龍集團正在印尼的蘇門答臘建國際物流碼頭，印尼國內(nèi)物流碼頭最多只能停靠1萬噸的小船，而蘇門答臘在建的港口可以停幾萬噸的大船。物流暢通后，聚龍集團的發(fā)展?jié)摿︻A(yù)計進一步提升。
